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    何享健，美的創(chuàng)始人，從一開始就演繹著中國老一代企業(yè)家的摸打滾爬。1968年，只有小學(xué)學(xué)歷的他和23位老鄉(xiāng)集資5000元?jiǎng)?chuàng)塑料生產(chǎn)組，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，這就是如今美的集團(tuán)的前身。1980年起開始制造，何享健從此進(jìn)入行業(yè)。何享健于1992年毅然推動(dòng)美的股份制改造，一年后在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。1997年推動(dòng)事業(yè)部制改造，為集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；1999年在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革，使員工和企業(yè)形成命運(yùn)共同體；2001年完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。2006年，何享健力主美的集團(tuán)剝離傳統(tǒng)的、與二級(jí)平臺(tái)形成關(guān)聯(lián)與競爭的經(jīng)營業(yè)務(wù)，成為真正的投資控股主題。
    2009年，何享健辭去上市公司董事局主席之位，完善他所推崇的職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)經(jīng)營和現(xiàn)代企業(yè)公司治理模式，他選擇以美的電器大股東和實(shí)際控制人的身份，繼續(xù)關(guān)心、關(guān)注和全力支持美的電器的發(fā)展。美的的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，但何享健早年在市場環(huán)境惡劣時(shí)幾經(jīng)起伏的磨礪，讓他有著天然的警覺性，數(shù)次帶領(lǐng)美的由危轉(zhuǎn)機(jī)。他借力資本，拿下重通、華凌、榮事達(dá)、小天鵝，卻又專心只做冰洗為主的，在國內(nèi)家電企業(yè)一窩蜂涌向、徐州玻璃瓶廠家制造時(shí)保持克制。之后，美的并購原則逐漸明晰，數(shù)次并購之后，美的擁有美的、榮事達(dá)、華凌、小天鵝四個(gè)品牌，實(shí)行有序的多品牌梯次運(yùn)營。美的的國際化戰(zhàn)略也是循序漸進(jìn)的。美的以5748萬美元收購埃及一家公司，獲得開拓中東非洲市場的優(yōu)質(zhì)平臺(tái)。美的海外策略的下一步是印度和巴西，以提高美的品牌的輻射能力。何享健要實(shí)現(xiàn)2015年年銷售收入300億美元，實(shí)現(xiàn)再造一個(gè)美的的構(gòu)想。有專家評(píng)論美的的成功：美的是一家戰(zhàn)略走向比較清晰、經(jīng)營比較穩(wěn)健、公司治理比較規(guī)范、管理層比較穩(wěn)定的民營企業(yè)，而且這家企業(yè)時(shí)刻保持著對(duì)家電行業(yè)發(fā)展走向的把握，并由此對(duì)企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整和漸進(jìn)式變革。所有這一切的核心卻在于美的擁有一位為人低調(diào)但不失戰(zhàn)略眼光和睿智思維的當(dāng)家人何享健。用何享健的話講，叫做寧可走慢一兩步、也不能走錯(cuò)半步；寧可少賺一兩個(gè)億，也不能亂來；國際化時(shí)不冒進(jìn)、不跟風(fēng)。何享健為人十分低調(diào)，甚少接受媒體采訪，但卻很熱心慈善事業(yè)。在胡潤發(fā)布的2005中國內(nèi)地慈善企業(yè)排行榜上，美的集團(tuán)排在第30位，是市唯一上榜的慈善企業(yè)。何享健榮登2009清水灣胡潤百富榜第17名；2008胡潤百富榜第12名。玻璃瓶廠家美的集團(tuán)交班亦十分引人注目。
   2012年8月26日，美的集團(tuán)宣布，公司創(chuàng)始人何享健卸任集團(tuán)董事長，由方洪波接任，何享健只擔(dān)任美的集團(tuán)的控股股東美的控股有限公司董事長。而何享健的獨(dú)子何劍峰將以大股東代表的身份列席美的集團(tuán)的董事會(huì)，不參與美的日常經(jīng)營管理。外界認(rèn)為，何享健交權(quán)其實(shí)已鋪墊了多年。一直關(guān)注美的的廣州華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院陳春花教授稱，何享健從2010年起就開始為交接班鋪墊。她說，大部分人選擇交給家族內(nèi)的人，也是因?yàn)榻M織與文化的問題無法解決，也就無法建立真正有效的信任。美的的交接，是中國民營企業(yè)發(fā)展過程中極具借鑒意義的案例。
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